失敗した事業の振り返りで、最も多く聞く言葉である。

だが旅客機のパイロットは、離陸のやめ時を滑走路の上で考えたりしない。

答えは飛ぶ前に、地上で計算し終えている。

事業だけが、なぜ渦中で考えようとするのか。

この速度までなら中止でき、超えたら離陸を継続する境界値）を計算し終えている。

機体重量、滑走路長、気象から、その日その便の数値が事前に決まる。

故障は「起きたら考える」ものではなく、「起きた場合の全分岐を先に決めておく」ものである。

サンクコスト効果（注ぎ込んだ分が惜しくなる歪み）と確証バイアス（続けたい結論に合う情報だけ拾う歪み）が、渦中の撤退判断を仕様レベルで狂わせるからだ。

撤退を判断すべき瞬間の自分は、判断部品としてすでに使えない。

監視する数字を一つ、期限、水準。

例えば「90日以内に、有料顧客10件に達しなければ撤退」。

三点が揃って初めて、撤退は感情の仕事から照合の仕事に変わる。

失敗と呼ぶべきは、基準を割ってからの継続の方だ。

この言葉の定義を先に直しておかないと、撤退のたびに自尊心が削られ、次の挑戦の速度が落ちる。

V1を超えた離陸は継続が唯一の安全である。

同じように、閾値の手前で外野の雑音や一時の恐怖に怯んで手を緩めることも、基準なき運転である。

撤退基準は臆病の道具ではなく、閾値までの全力を保証する根拠だ。

一人は基準なしで始め、売れ行きが鈍っても「あと少しで化けるかもしれない」と在庫を積み増し、1年後に200万円の在庫と共に止まった。

もう一人は開始前に「90日で60個売れなければ撤退。

売れたら追加発注」と書いて貼り、90日目に42個という数字を基準に照合して淡々と撤退した。

損失は仕入れ30万円で済み、翌月には次の商品を試していた。

二人の差は判断力ではない。

判断を、冷静だった過去の自分に委任していたかどうかである。

実際は逆で、退路の数字が決まっている者ほど、閾値までは迷いなく踏み込める。

基準は撤退を早めるためでなく、それまでの全力を可能にするためにある。